小米《参与感》没有揭示的背后逻辑

　　小米成名，谈论者众多，褒贬皆有，但褒贬大多为表面和片段，不能为管理者揭示一个完整的小米成功的道理和方式。这很麻烦!管理者需要的不是偶像，而是标杆。偶像是用来崇拜的，标杆是用来剖析和学习的。

　　我对小米推崇备至，这和我十年前开始对格力和华为推崇备至一样。我不是崇拜小米，而是尊敬，所以才推荐管理者向小米学习。因为小米是社区商务时代的标杆，它创造了新的模式、方法，走出一条新路，简单地说是“通过构建顾客社区的方式来组织产业价值链”。这个有点抽象，我大概会用10篇文章来一步步分解它。

　　小米的成功之路是适合所有企业的，尤其适合小企业。这和以往的标杆是截然不同的。我们看多了耀眼光环下的大企业，但都只能崇拜而难以学习。小米则不然，它可以是小企业，也可以成长为大企业，而在大企业的规模下，仍然保持着小企业的灵魂，这是小米真正值得让人思考的。

　　有人会认为我说胡话：小米已经是800亿人民币销售收入、300亿美金市值的公司，怎么还有小企业的灵魂?别的小企业怎么学?这恰恰是我要解读的。小米是一个顾客社区的公司，那意味着您可以按照小米模式做一个小而精的社区，也可以做一个大而广的社区，您完全可以按照自己的价值追求和资源条件来做选择，而不是一味求大，不大则死。

　　最近看了很多雷军先生及其朋友圈的讲话或文章，傅盛先生、陈年先生、梁宁先生等等，讲得极好，让人佩服。但有一点，我是反对的：他们都学会了雷军的套路(当然鼻祖是乔布斯)，擅长开发布会、做PPT、讲故事、展示情怀，引得一群粉丝尖叫。但对管理者而言，这只是一种新的市场运作手段，而不是企业的成长之道。包括黎万强先生的新书《参与感》，我一口气读完，收获满满，但还是感觉黎先生还是隐藏了很多内在的思考，看来他们现阶段更想让人知道小米是个很牛的公司，而不想告诉别人它是如何变牛的。

　　很多人会受误导，学其表，而不知其理，难免照猫画虎，不伦不类。然后气馁，说一句“我不是小米、也不是雷军”，转身离去。那么小米的价值就真的被低估、甚至埋没了。

　　我努力把小米的实践还原到理论上来，把其成功的道理展示给各位，然后您自行决定学或不学，学什么或不学什么。先说一句，我不认识雷军先生及其合伙人，也不知道小米内幕，完全是一个客观的研究者，下了笨功夫来解读给各位看。

　　是为序。

　　书归正传。坊间谈小米营销的为多，但营销是战略和模式的手段。要深刻地理解小米，先从小米的战略和商业模式说起。小米的商业模式抄自苹果。这是高手的做法：当您进入一个行业，首先要把领袖企业的模式看透，然后想办法超越它，超越不了就模仿它，往死里模仿!

　　小米就是个往死里模仿苹果，并且有所超越的公司。我们先看看小米是怎么模仿苹果模式的。

　　1.苹果的商业模式

　　(1)从iPod开始：出发点不是产品，是顾客生活方式

　　苹果模式起源于iPod。那个时期，市场是各个品牌的MP3/MP4，包括三星的Yepp。但所有品牌都是在卖产品，苹果在另一个层面上竞争，是为消费者的音乐生活方式提供解决方案：iPod+iTunes+Music。所以美国人说，乔布斯改变的是唱片业，而不是音乐播放器。

　　所以，当很多人说，这个时代，老板首先要是一个产品经理。这是严重的误导!老板永远都必须首先是一个顾客经理。德鲁克先生讲得非常直白：企业的目的就是创造顾客。您不懂顾客，不是顾客经理，何以创造顾客?

　　苹果做出了极致的产品，是因为他懂顾客，他懂顾客的生活方式。小米也一样，后边我会详细阐述。我曾经拜访三星的高管，他告诉我：三星Yepp的品质是一流的，但遗憾的是，我们停留在产品思维，结果顾客没有办法用Yepp来享受音乐，只能当作录音笔。

　　三星当时对苹果做了深入跟踪，并根据苹果的采购部件来还原iPod(部分部件就采购自三星)，但三星只是认为苹果要做的是另一款播放器而已。等到三星看懂苹果模式，Yepp已经销声匿迹，其他品牌的MP3/MP4/MP5同样消失。

　　所以，苹果模式的第一个要点是顺应顾客的生活方式来提供解决方案。这个概念并不新鲜，早在1960年，营销学大师西奥多莱维特就讲“顾客需要的不是钻头，而是孔”。但我们经常忘记。而且苹果的产品设计太美了，容易让人忽略其内里。当苹果推出iPod的时候，乔布斯的主要精力不是花费在设计上，而是在整合唱片，获得唱片业授权上。

　　产品设计是第二位的，而产品顺应顾客生活方式、成为顾客生活方式的一个组成部分是第一位的。看到小米手机，我们就更明白这个道理了，因为它不是靠设计取胜。

　　(2)iPhone的复制：不是卖产品，而是提供解决方案

　　iPhone完全复制了iPod的模式。苹果卖的不是智能手机，而是数字生活的解决方案：IOS+iPhone+AppStore。苹果的手机是颠覆性的设计，但几乎所有品牌的手机都是抄自苹果样式，但除了小米，没人抄到苹果模式的精髓。

　　诺基亚被收购的时候，有个鲜明的对比：诺基亚Symbian系统下的应用软件只有300个，使用者寥寥;而苹果IOS系统下的应用软件是80万个，使用极为便利;而同时，诺基亚的手机与苹果差别不大，而且品质上更好，按照专业人士讲，拿一个诺基亚手机与苹果手机对撞，活下来的一定是诺基亚。

　　诺基亚手机的应用太狭窄了，苹果则不然，不仅是通信，工作、娱乐、生活……它更好地顺应了顾客在互联网和移动互联网时代的生活方式。

　　唯有小米看懂了这个道理，所以在推出小米手机之前，他们先做了一年软件：米柚系统(MIUI)，并培养了50万用户，才有小米手机一经推出就平步江湖。专注、极致、口碑、快，以及参与感、快速迭代等竞争技法，都是在米柚时代建立的。

　　客观地说，早期的小米手机并不是很好的手机。雷军先生不小心说漏嘴了，“像卖电脑一样卖手机”。什么意思?电脑有两种：品牌机和攒机。ThinkPad等品牌机强调的是整机性能最优，但价格较高;而自己购买部件攒机，强调的是部件最优，但整机性能较差，而价格较便宜。早期的小米是按照中关村自选市场的攒机方式在卖手机，强调部件性能，淡化整机性能问题。但小米优势的地方，是米柚系统及其应用软件。

　　小米进入手机市场时，中国有1500家手机厂商在做低端手机，现在还剩200多家，未来的集中度会进一步提高。这些死去的厂家不是手机品质比小米的差，而是他们在卖产品，而小米在顺应顾客的生活方式，而且构建了顾客社区。小米的前半部分是学习苹果，后半部分是超越苹果的。

　　(3)苹果的业务扩展：围绕顾客数字生活方式提供解决方案

　　iPod、iPhone模式不是偶然的，是乔布斯对互联网时代顾客生活方式的思考。管理智慧曾经编辑了一篇文章：乔布斯最重要的70分钟访谈，那里面有1995年乔布斯的思考。后来的苹果模式是从这个思考开始的，按照乔布斯的话，苹果要围绕着数字数字生活方式为顾客提供整体解决方案。

　　我用一张图来展示乔布斯的思考，估且称作“十字模式”：

　　苹果是深刻理解消费者在数字时代的生活方式的。十字的纵轴是苹果的系列终端设备及其解决方案，它是可以不断延伸的，并且各个设备之间互通互联;横轴的一端是统一的系统软件，应用软件是在此基础上衍生的，另一端是电脑和服务中心。乔布斯认为，电脑是不可或缺的，是数字时代的处理中心，而不是一个简单的工具，因为终端设备上的大量信息需要集中处理。在集中处理之后，通过云服务和苹果体验店完成闭环的020的完整服务。

　　可以做个简单的想象：您陪着家人去游玩，随手用iPhone拍了很多照片，回到家您很容易就把它下载到iMac上，用方便的软件编辑成册，然后发到苹果云服务中心，那边就可以在帮您制作精美影集，然后快递给您，或者您顺便路过苹果体验店自取。

　　这就是苹果的商业模式。

　　这种模式的力量通过一个事例可以体会到：当苹果宣布将推出iWatch时，美国金融分析师在研究报告中是这样写的，“如果有3%iPhone用户购买了这款产品，苹果销售收入将增加23亿美金，如果购买率达到8%，则是57亿美金”。

　　换一个角度解释：苹果有一个忠实顾客，并能围绕这个顾客的生活方式提供1万元的价值，苹果的销售收入就是1万;如果是1万顾客，销售收入就变成了1亿;如果是1亿顾客呢?如果围绕每个顾客的生活方式提供10万元价值呢?

　　而这种模式的价值在于，您不一定做成苹果(这绝对是小概率事件)，但您可以做成苹果模式：您可以只为1000人服务，您可以只为这群顾客的生活方式的某个部分提供服务，哪怕只有1000元的价值，您也是一个100万销售规模的企业;只要您能深刻理解这群顾客，建立与他们的强关系，顺应他们的生活方式做贴合的服务，您就能持续;然后您可以试着为2000人或更多人服务，或者就为1000人多服务一点，您就可以成长，而这种成长是可持续的。

　　小米就是这么做的。所以我说，小米有大企业的未来，但有小企业的灵魂。很多人都没看懂小米的成长之道，跟着去喊七字诀或参与感，学了皮毛。苹果和小米回到了企业的本源去思考，那就是：您是为谁做哪些服务的。

　　很多传统企业卖了几千万、几亿、甚至百亿千亿的产品，但不知道是卖给谁了，不知道顾客为什么买或不买;除了是买卖双方，企业根本和顾客没有任何关系。企业的顾客基础是不牢靠的，业务规模也就失去了战略意义，非常容易被颠覆。

　　(4)苹果的竞争战略：从非顾客开始建立关系，屏蔽竞争对手

　　接下来的问题就是，苹果是如何构建这个帝国的?如果只是讲清楚苹果模式，还欠缺了一点，那就是它已经是个巨无霸的企业，我们怎么学?所以，理解了苹果模式，还要理解苹果是如何从小到大逐步构建这个模式并颠覆强大竞争对手的。

　　最初的苹果是这个行业的弱者，计算机领域有IBM和微软，手机领域有诺基亚和三星，这些企业都是各自领域的领先品牌，资源条件远远优于苹果。苹果并没有一上来就选择与这些竞争对手针锋相对，而是从这些企业的“非顾客”开始构建;在产品线上，也不是一上来就推出一系列产品，而是逐步延伸。

　　后面我专门写文章来讲解产品线战略。先说一句，很多人极度赞赏苹果和小米的单产品战略，其实这是表象。产品线策略是竞争战略中的一部分，当年诺基亚和三星都是靠多产品、快更替的产品策略打败摩托罗拉的，后来的苹果靠单产品打败诺基亚，但三星仍然是靠多产品策略跟进苹果的。所以，并不是单产品或多产品策略的高下，而是在竞争格局中思考战略，然后做出产品线策略的选择。

　　先概要谈一下，如何从“非顾客”开始构建战略。这是以弱胜强的最有效招数，小米也是这么做的。

　　从源头开始说起。乔布斯把斯考利从百事可乐挖到苹果，那句名言被渲染得很有娱乐色彩，“您是想卖一辈子糖水，还是与我一起改变世界”。于是，斯考利进入苹果，但发现乔布斯是个技术狂徒，对顾客不管不顾。

　　苹果衰败，乔布斯被迫出走，从此对斯考利怀恨在心，但乔布斯终究还是悟透了斯考利的理念：技术或产品上的成功永远是一时的，基于顾客的成功才是可持续的。斯考利懂顾客，但不懂数字技术;乔布斯懂数字技术，但早年不懂顾客;所以二者皆失败。而重回苹果的乔布斯，打通了技术和顾客，把技术放到顾客的生活方式上去提供解决方案，把营销放到顾客的价值观上去建立品牌，至此苹果一飞冲天。

　　苹果的十字模式是“非顾客” 开始的，然后不断地影响和发展顾客。乔布斯重回苹果时，苹果经营困难，颇有些积重难返。乔布斯的iPod、iPhone都是避开了最强大的竞争对手，从“非顾客——那些还没有成为主流消费群体的年轻人”开始，培育顾客。

　　这是从斯考利那学的。百事可乐挑战可口可乐，一直不得其法。百事做大瓶装、做性价比、做品牌营销，可口可乐都很容易跟进，然后利用强大的先发优势战而胜之。战略学上有一个定律：领先者若想保持优势，最有效的方式不是创新，而是跟随挑战者的策略，让挑战者永远没有机会超越。所以，用简单招数是不可能以弱胜强的，除非领先者自取灭亡。

　　最后斯考利带领百事可乐从“非顾客”入手，围绕非主流消费群体——年轻人，开始提供解决方案——更甜更多气泡的可乐，开始顺应年轻人的价值观建立品牌——激情一代。随着“非顾客”逐渐成为主流消费群体，百事才真正与可口可乐鼎足而立。

　　其中的道理，我后面再单独著文章详述。

　　乔布斯看明白这个道理，绕开强大竞争对手，从“非顾客”开始培育品牌。雷军也看明白这个道理，同样绕开强大的苹果和三星，从“非顾客”开始——不是低消费的人，而是年轻人——开始培育品牌。这个后劲是强大的，这些顾客在消费的初期就认识了苹果或小米，而且只知道苹果或小米，只要苹果或小米能满足他们的生活方式和价值观，竞争对手就被屏蔽在外。

　　低消费群体和年轻人是两个截然不同的概念。低消费群体是指没有消费增长潜力的群体;而年轻人是现阶段消费能力较弱，但未来有强大增长潜力的群体。随着年轻人成为主流消费群体，小米会像苹果一样，有机会跟随顾客同步成长。

　　2.小米对苹果的模仿与超越

　　我前边讲过，因其重要，再重复一遍：当您决定进入一个领域的时候，一定要首先看透领先者的模式，然后想办法超越，无法超越就往死里模仿。当然，是模仿模式及原理，而不是模仿招数。

　　雷军先生显然看透了苹果模式，然后模仿过来，并指向苹果和三星的非顾客。苹果对技术的理解和布局，以及技术与顾客生活方式的结合上，是小米无法比拟的;但小米在构建顾客关系上超越了苹果。苹果还停留在品牌和粉丝的概念上，小米已经在构建顾客社区，并在社区中建立与顾客的一体化关系。

　　(1)小米的业务模式

　　小米是完全按照苹果模式来构建的，图示如下：

　　与苹果对照，小米现在缺的就是数字处理中心：计算机。我猜想这只是小米战略布局的次序而已。现阶段，小米的重心是两个：其一是构建顾客社区，这是根基所在。所以，小米花大力气发展小米网和同城会，从开始布局小米之家和云服务(尽管还很弱，但在发展中)。其二，是沿着顾客数字生活方式延伸终端设备及解决方案，并把产品线的短期延伸重点指向对传统厂商的替代。因为国内市场上的传统厂商缺少新思维，更容易攻击，例如电视或智能家居中的设备。当这两块业务的根基进一步稳健，小米一定会进入计算机领域，将目标对准联想，从而构建完整的数字生活方式的解决方案，形成类似苹果的十字模式。

　　一个投行的朋友问我，随着智能手机换机潮的台风渐弱，小米的发展潜力是否到此为止了?我说您想象吧，米柚现在有6500万用户，用前边讲过的苹果逻辑来计算，如果它每年能为每个顾客提供1万人民币的价值，就是6500亿人民币的年销售额，就是现在的10倍。若进一步增加顾客和延伸服务呢?

　　要知道，苹果的市值是5000亿美金，小米才300亿美金而已。人们对苹果的赞叹不是iPod、iPhone、iWatch，而是您不知道他还会创造和颠覆什么。苹果有非常多的机会围绕顾客的数字生活方式去整合技术、产品和服务，进行延伸。

　　小米也一样。而且小米更厉害的，是认识到构建顾客社区的价值，这将让小米具有坚实的顾客基础。

　　按照这个理解，雷军先生比杨元庆先生所谋更大。杨元庆先生已经超越一大批同行，提出PC+的概念，但那仍然停留在产品和产品线的思考上，而不是围绕顾客的数字生活方式提供系统解决方案。

　　因为战略着眼点的不同，华为没能在手机领域阻挡小米，康佳或创维能够在电视领域、联想能够在计算机领域、海尔能够在智能家居领域阻挡小米的脚步吗?

　　(2)小米的战略重心：构建顾客社区

　　木讷的雷军先生自嘲是“台风口的猪”，很多人忘记，我们还有一句老话，扮猪吃老虎。我是替海尔、联想、格力、创维这样的传统品牌担心的。但这些企业毕竟根基在哪，只要及时转变，完全可以傲立潮头，避免诺基亚或柯达这样的惨淡结局。

　　雷军先生或许是中国企业家中少数的悟道者之一。他明白要创造顾客，而且超越了品牌、口碑和粉丝经济的层面，着力在构建顾客社区，在社区中构建企业与顾客的一体化关系，进而把竞争对手屏蔽在社区之外。这是我说的，小米超越苹果的地方。

　　您说您的产品好，会有人听得见吗?会有人理您吗?小米从来都不是最好的手机，我相信，华为等企业可以把手机做到比小米还好、价格还便宜，但小米社区的顾客会去看华为一眼吗?

　　波特先生讲，战略思考的要害在于找到成败的关键点来构建壁垒。小米的战略壁垒不是构建在手机上，也不是米柚上，这些都是手段而已，而是在顾客社区上。

　　现在不是互联网营销或电子商务时代，而是社区商务时代，互联网只是社区的一个部分。营销的根本不是影响顾客，而是构建顾客社区。所以小米没有停留在电子商务和小米网上，而是坚决地走向线下，构建同城会和小米之家。

　　很多企业都不理解，还在表面上去炒作互联网思维之类。小米算是树立了一个标杆。而且小米的价值在于，小企业一样可以学，甚至夫妻店都可以，您完全可以专注地建立一座楼宇、一个小区、一个学校或一个村庄的人的社区，为他们提供解决方案。

　　到底什么叫社区商务?如何构建社区?如何理解顾客?如何洞察顾客生活方式?如何在竞争格局中寻找市场切入点?等等。我会在后面通过小米模式的深入剖析，以及其他行业的企业案例，来向朋友们汇报。

　　欲知详情，且听下回分解。

　　有急切的朋友，请来我们的训练营，听我们的深入阐述，并一起讨论“您的企业如何学习小米模式”。请原谅，我做了个广告。看到很多充满渴望的求知者被误入歧途，我常常“很愤青”。企业需要正确的理论来指引方向，照亮未来。培训首先是一种责任，而不是一门生意。